我是一个初入互联网的视觉设计师，和以往做设计感受最大的不同就是：一个设计的最终定稿会受到多方面的挑战，有来自产品经理的，来自开发的，来自测试的…等等。那如何在其他团队成员的面前不卑不亢，游刃有余地应对呢？下面这篇文章给了我很大的启发，特别分享给大家。

　　产品经理、开发工程师和市场策划专员等产品利益关系人认为——视觉设计师在整个团队中没有突出的地位。难道这个论断是正确的吗？我们还能用哪些实例来向这些利益关系人证明视觉视觉设计的重要性呢？

　　尽管，视觉设计师在他的职业生涯中或者是在某个产品开发进程中会面临不同的阻碍，以下3点是会被经常提及的：

　　● 视觉设计就是怎样把东西做得更漂亮
　　● 做流行的东西就可以提高视觉设计的品质
　　● 我们从单个元素出发来评价视觉设计的效果

　　视觉设计就是怎样把东西做得更漂亮

　　尽管现在只有很少的一部分人依旧坚持着这个观点，但认为视觉设计只是蛋糕上的奶油这个观念已存在很久。这就好比把最后一步的视觉设计比喻成产品包装上的一个吸引人注意的蝴蝶结。

　　这个观点也许源于工业时代。在当时，工业产品才开始出现不同以往的外观设计，而且像雷蒙·罗维（Raymond Loeway，1889-1988，法国）这样的现代工业设计师开始大张旗鼓地宣扬自己的产品美学。

　　显而易见的，视觉设计确实可以改善产品的表征，但是它可以传递给用户的信息其实更多。通过对不同元素的排列布局，视觉设计师也在向用户传递着产品的核心价值：

　　● 这是什么？
　　● 我怎么使用？
　　● 为什么我只使用它？

　　上述3个问题在交互式产品的设计上尤其显得至关重要。下面我们通过一个实例来说明。

　　图1到图3呈现的是同一个网站的不同视觉排列，基于相同的视觉元素——字体、颜色、渐变和图片。不同的布局直接影响着主要功能点的不同。

上图中，我们可以清晰地看出页面的主要功能是查看客户联系信息。然后则是用户可以编辑、删除或者为联系信息写备注。在图2中，页面的重点放在了客户和公司的交流上，然后是用户可以浏览、编辑和删除客户信息。

最后，图3的设计重点是用户信息的可编辑性。查看和实时跟踪客户信息的功能被弱化了。

这3种不同的视觉呈现方案告诉了我们用户的3个主要任务：查看客户联系信息、管理和更新这些信息以及保留客户的记录。在每个方案中，视觉设计的基本元素是相同的：颜色、字体、渐变和图片。

　　视觉设计可以做到的远比美化界面多得多。它还肩负着传递产品核心功能的作用。“这是什么？”“怎么使用这些功能？”“怎样更高效地使用？”

做流行的东西就可以提高视觉设计的品质

　　就像现在很流行的网站“make my logo bigger”所为客户做的事一样，产品经理经常会要求视觉设计师更多地关注排版中的某个细节。这些意见在帮助我们更容易抓住设计重点的同时，也暴露了对于视觉设计的另一个误解：“为了改进这个网站的视觉效果，你要把这个做得大一下，这个字体用粗体，变成红色！”

　　然而，页面中任何元素的重要性如何是取决于它周围环境的。比如，在一个页面中放入一个大红色的圆，它会很引人注目。如果把同一个圆放在10个粉色的圆边上，它就不会那么醒目了。因此，决定某个元素的重要性要从设计的整体出发。我们不应该只关注于某个元素来改进设计。如果这样做的话，页面的整体平衡就会被破坏，也会混淆页面功能的层次关系。

　　如果你答应每个利益关系人去逐个调整页面的不同细节，你每次的调整都要在用户需求和产品需求之间做抉择，然而，大多数情况下，两种需求是无法同时得到满足。图4和图5是两个不同下载页面的比较。火狐的页面中有一个醒目的下载按钮来触发这个行为。而页面中其他的元素，比如产品特性等就不会那么明显。

图5是Flock的下载页面，有4个地方可被点击来触发下载的行为：页面的右上角、左边菜单的底部、新闻板块的右上角和页脚的位置。如果不是因为每个下载细节都被强化的话，Flock可能就会像火狐一样——只有一个下载的按钮。

我们从单个元素出发来评价视觉设计的效果

　　如果我们把关注的重点单单落在某个元素上而不是整体页面的话，也会让局部的调整很困难。“你能把logo做得大一些吗？”“你能把标题的颜色变一下吗？”“我们能在这里换一张图片吗？”…

　　这些零散的建议确实可以帮助我们更了解客户的意图，但客户很少会关注到这对整体页面设计的影响。换一个颜色可能需要重新定义页面的色调，设计师还需确保新的色调不会影响到用户关注主要任务。换一张图片可能意味着也要同时调整它周围的元素，因为原先图片制造的视觉焦点可能不复存在…等等。

　　一个最终的视觉设计稿应该是建立在平衡和调整各个元素相互关系上的——同时传递产品的核心价值。所以，当设计师在调整了一个元素后，他还必须重新考虑页面的布局以不破坏原有的平衡。孤立地完成一个个小设计，合在一起后并不能说这就是一个完整的设计。

　　互联网产品的页面元素尤其容易被独立开来进行评估。因为它也许是分一个个单独的模块做测试的，团队里的一个成员也可能认为我只要把自己的那部分给做好了，整体的项目也就做好了。图6就表明了独立设计可能造成的结果。

　　当我们单独看页面头部ebay的logo、paypal提供安全保障的提示和正中照相机的促销广告是，都会觉得不错。事实上，当这三者同时出现在一个页面上时，他们更像在互相竞争，都过于抢眼了。

但愿以上这些实例已经证明了视觉设计师在团队中的价值。但要让更多的团队成员认同视觉设计不仅仅关乎到样式、流行等，视觉设计师还需多提升自我经验，在项目初期就表明视觉设计对于整个项目的重要性。

　
《Common Visual Design Misconceptions》
By Luke Wroblewski
原文链接：http://www.uxmatters.com/mt/archives/2008/11/common-visual-design-misconceptions.php

在我所待过和看过的创业团队中，特别是游戏行业的。无意例外的都想在游戏以外或者结合游戏，拓展一些其他的产品市场份额。所以一个公司内，有做软件，有做电子商务，有做游戏，有做ERP等等等等。因为他们在寻找下一个兴奋点，下一个爆发的市场，可能是对自己成功的疑惑。

在有规模的创业公司中经常看到很多项目同时在做，这是A总亲点项目，那是B总牵头产品。甚至于这是董事长负责，N个总都有负责的产品项目。而底下的员工们都怨声载道，表面却阿谀奉承的乐此不疲实干着，因为拿着总们给的工资，也就只剩下你争我夺的办公室政治了，而这点恰恰又使得创始人们左右为难。日积月累后成为企业的一个风气和价值观，所以在这个阶段是考验创始人的决策和远见的时候。阿里巴巴也经历过这样痛苦抉择的时候。

这个阶段就是创业团队的浮躁时期。项目很多，产品很杂，疯狂招人还要拉投资，就如同义乌小百货一样。产品战线过度的膨胀，项目团队没有专一的用心设计产品，使得生产出来的产品往往只是满足老板们的需求，缺不用心的给用户设计产品。殊不知是用户给老板付费以后，老板才能给员工们发工资，忘记了自己要抓住的买账对象。

没有责任的产品经理们总为了自己的KPI而不断的寻找可做的项目，从不考虑对于公司核心的价值体现。一味的立项开发，疯狂的病毒式的推广，来赢得自己那一点点微薄的利益。赢得了市场，毁掉了产品。周而复始的不断寻找下一个目标。公司的核心是什么？设计的产品最大价值是什么？更不用去说公司品牌价值了。因为品牌不是视觉设计，不是营销手段，不是服务态度，忘却了自己是为什么而做这个产品，做这个项目了。

当然，也有一些不错的创业团队，因为他们的目标专一，只做自己认为正确的事情，虽然小众，却不断的扩大自己的产品影响力。不去理会其他蛋糕的诱惑，只盯着自己眼前这一小块。这就是专一的产品设计，不可否认facebook,twitter,google,apple这一批批国外的公司产品设计，都是如此专一。只做对公司核心价值有帮助的产品。

规整适合自己发展的产品线，专心一致的去坚持努力实现。

就如同暴风雪降至，一只兔子挖了十个很浅的坑，另一只兔子专心只挖深了一个洞。当暴风雪来临时，挖浅坑的兔子还在为选择跑向哪个坑躲避犹豫时，就已经被冻死了。

　　Bing刚出的时候，我很不喜欢它的背景图片，觉得丫怎么没一点常识。搜索引擎是效率型的产品，用户访问这个页面的时候，第一得加载快，第二得在“一瞬间”找到输入框的位置，这两项速度越快越好。可Bing的页面弄这么花里胡哨，加载速度自然比Google慢，视觉在第一时间又被背景图吸引了过去。从输入网址到输入关键字，可能比Google慢上2秒，效率这么低，仗还怎么打？

　　我把这个观点跟同事说的时候，并没有得到他们的支持。纯粹讲大道理的话，他们也承认我讲的没错，可是，“我就是喜欢Bing的图片，多漂亮啊”，他们这么回复我。

　　几个月后，看一篇新闻，微软一个产品负责人谈到Bing市场份额上升的时候特意提到，很多用户喜欢Bing的背景图片也是增长原因之一。这时我意识到自己犯了一个错误，当用户喜欢那张图片的时候，愿意为此付出时间上的溢价，快2秒或者慢2秒并不是问题，关键在于“我就是喜欢Bing的图片”。于是干燥的逻辑论断输给了柔软的情感触动，效率的劣势反而转换成感性的优势，对比简洁而冷漠的Google式主页，通过情感触动来建立差异化的品牌。

　　2、投票的结果显示

　　和同事谈投票的设计。一个观点是投票结束后再露出结果（传统风格），相反的观点是一进入投票页就直接露出结果（开心风格），我坚定不移地支持后者。理由有两点。

　　第一，投票不仅仅是一个功能性的操作，也是一份可供阅读的内容。把结果直接露出来，降低了内容阅读者获取信息的效率（少点击一次），尤其对那些不打算投票，只是来看看内容的用户更加友好。

　　第二，当你进入一个投票页面，如果看到的仅仅是冷冰冰干巴巴的选项，这时唯一打动你的就是投票的主题，多大路货啊，第一印象平淡无奇，毫无感染力可言。但投票作为公众参与行为，它需要煽动，不完全是个人观点的表达，最好的煽动方式是告诉用户“大家都来参与”。如果把结果直露出来，在大平台上动辄有成千上万人投票，这成千上万人的参与就构成了内容上的感染力。人越多感染力越强。在打开页面的第一时间看到这“千万人的选择”，由此带来的情感触动就能建立用户对投票内容的良好印象，渐渐累积为对于此间投票的认同。

　　开心式的投票用得多了，很容易就能明白这个道理。

　　3、相片冲印的图片调用方式

　　之前在杂念中提过，我带的项目组临时接了个相片冲印流程设计的单子，因为上手太仓促，不了解冲印用户而犯了一些错误。其中之一是，以前该流程的第一步是选择“本地上传图片”或者“从相册调用图片”；我们觉得太累赘，把这两步合为一步，用户直接进入相册调用界面，又可以在该界面内选择本地上传功能，减少了一个页面流程。

　　上线后，按惯例作后期访谈和数据分析。改版前选择“本地上传”和“相册调用”的用户大约是1∶1，改版后变成了1∶2。看上去新流程起到了效果——但我左想右想觉得不对劲，猛然醒悟，谢特！我们错了！

　　要知道相册上传为节约空间使用，缺省是不保留原图的，绝大部分用户上传的图片都被压缩为750px，只有极少数用户手动选择了保留原图。但750px并不符合冲印规格，如果你调用个人相册内750px的图片去冲印，会用橙色叹号来警示你：最终效果可能不尽如意。那么对于一个从未上传过原图的相册用户，满屏警示符必然带来极强的挫折感，即便提供了重新上传原图的快捷途径，他恐怕也会烦躁放弃。换句话说，用户选择“从相册调用图片”的冲印成功率是很低的，我们更应该鼓励本地上传。

　　当充分考虑到这个因素时，就会发现，一个庞大的相册并不能为相片冲印提供内容素材库，而只是庞大的广告位罢了。如果拘泥于大相册这个内容背景，反而会绊住自己的脚。结果之前那个单独选择“本地上传”和“相册调用”的流程才是对的，我们还可以在这个页面流程中明确提示，告知用户什么情况下使用本地上传，什么情况下使用相册调用。否则，绝大部分用户进入下一步看见满屏警示符，他也就意兴阑珊了。

　　在这个案例里，产品设计人员一味追求流程上的简洁，倚重于大相册的存量优势，却忽略了绝大部分用户相片像素不足的缺陷，尤其未能把握好当用户发现像素不足时产生的挫折感。这种沮丧的情绪足以打消他所有的冲印冲动。如果我们希望他从沮丧中快速恢复过来，进入重新上传原图的快捷通道，其实是个奢望。就和两口子吵架怄气一样，一时半会儿无法消停。

　　4、新动态的提示

　　最近，我个人在产品设计中还犯过一个错误。

　　在新相册的改版中，顺应潮流地加入了“上传和发表动态”这个功能。我既不愿意把动态嵌入到个人相册里边，希望保留其简洁风格，又觉得仅仅加一个标签页来存放动态的话，提示太弱，难以推动用户去建立“访问相册动态”的习惯。因此将关注对象的相册动态合并入消息中心，给予新消息提示。

　　那时有人提醒我，这个行业里很少有对动态作新消息提示的先例；我反驳说，人腾讯的QQ2009就这么干。IM面板左上角第一个就是QQzone的新动态提示。

　　别人又提醒我说，会不会构成对用户的骚扰？这点我倒是很有信心，相册用户的上传和发表行为是非常不活跃的，动态数量很少，又随时可以通过取消关注来屏蔽信息。既然可定制，何谈骚扰？何况他关注某人，不就是为了获取某人的最近动态吗，我们只是提供了一个更方便的提示渠道而已。

　　然后我就这么干了。大概过了3个月，还好开发进度很慢，还没开发到消息中心这一块，我忽然反应过来，妈的，踩雷了。大多数产品都不把动态和信息合并，果然是有道理的。倒不是基于别人提醒过我的那些理由，而是我没把握好用户阅读“动态”和“消息”这两种信息时的心态。

　　浏览消息的时候，心情是急切的，希望尽快看到别人对自己的反馈内容，重视信息获取的效率；而浏览动态的时候，由于是去看人家发表的内容，于是换上了相对舒缓的阅读节奏。这两种节奏的一快一慢，无法强行整合在同一个框架内，否则必然牺牲其一。很显然，消息是自己的，动态是人家的，最终牺牲的肯定是动态。

　　再直白点讲，由于用户已经建立了快速浏览新消息，快速返回的使用习惯，这时我把动态给嵌入消息中心，相当于把它也投入了一个“快速浏览快速返回”的流程之中，完全不吻合动态本身的阅读节奏。但如果我希望用户在消息中心内的阅读节奏忽快忽慢，简直是个妄想！

　　结果刻意推广动态的手段，反而将之溺死。

　　5、起点的付费模式

　　起点的付费模式很成功，被不少人追捧，这点我也承认。但不少人（尤其是时髦的互联网时评家）还希望把这个小额付费模式推而广之，普及到各种内容产品上去。有人认为这是拯救媒体的一道曙光，有人认为这是2.0时代向用户收费模式的达摩老祖，必将发扬光大桃李遍野。我对此嗤之以鼻。

　　要研究小额付费模式的成功，首先要了解，用户在起点购买的到底是什么样的内容居多。收费文章通常得符合四个要素：第一，独创性强；第二，内容长，10万字起；第三，更新频繁，每周更新不低于2万字，最好是日更5000字；第四，有主角代入式的阅读快感，情节高潮不断。同时满足这几点的绝大部分是YY文。

　　把这四个要素代入应用情景，很容易就能明白，用户之所以付费，也就是在快节奏的阅读状态下被故事连载勾着鼻子走，急着看情节如何推进，高潮如何迭起，人物命运如何。看了一半，刚来劲，不付费就看不到了。可作者每天还更新啊，看不到就急啊，抓耳挠腮地急。怎么办？只好掏钱了。

　　那么，除了典型的起点YY文之外，还有什么样的内容符合这四个付费要素呢？我看恐怕是没有的。有近似作品的，用户没道理付费。内容不够长，更新不够频繁的，吊不足胃口用户就不会付费。情节做不到高潮迭起的，内容节奏一慢下去，用户也不乐意付费。那么起点的付费模式又如何惠及寰球呢？

　　如果它真的是王道，这个模式出来好几年，能抄的话早就被抄得遍地开花了。何至于一枝独秀。

　　以上讲了五个案例，都是我最近遇到的一些琐事。在不同的应用情景下，用户的产品使用过程会触发不同的情绪反应，对多变情绪的把握，就是所谓的“产品感”，是一个产品设计人员最重要的才能。积累产品感没什么捷径，只能自己多用产品，要带感情地大量地用，什么产品都尽可能玩一下；此外做大量的用户访谈，看大量的用户反馈，数量越多越好，从中去体会他们的情绪变化。很多信息靠用户取样或访谈技巧都是拿不到的，凑巧这个用户跟你讲了，那个用户又没讲到；或是某个意见你多听到几次，用户变着花样地反复跟你讲，就会触动更大一些，理解得更深刻一些。所以我一直重视用户的个体研究甚于群体研究，重视用户访谈的数量甚于取样精准。简单来说就要多用，多聊，英特纳产品感就一定会实现。

派恩二世，吉尔摩在《体验经济》中提出了体验经济时代产品和服务的划分，从这个角度来看，我们可以将用户全集合理解为正在使用和可能使用产品的用户，VIP用户则为使用高级服务的用户。

我们由此可以产生一个假设，如果VIP用户存在，则意味着产品服务可以进行分级，而且存在一些高级用户愿意为了某些特殊服务（主要是定制服务）付出更高的代价，这个在各个行业都是普遍的，比如高级成衣制作，银行贵宾卡服务，VIP游戏玩家等等。

那么我们可以将核心问题转移到：为什么那些高级用户愿意为特殊服务付出更高的代价。对于这个问题, 尼尔.雷克汉姆的提出：“没有需求，没有销售。”用户的需求又由用户使用该服务获得的价值而决定。我们可以归纳为一个公式：

“用户购买高级服务的期望=用户使用高级服务获得价值-用户付出的价值”

当然很多时候这个价值标准是很难量化的，我们通常需要研究各种数据来确定，比如定价提高后用户使用率的曲线图也是一种很好方法。作为商业机构，我们需要根据多维度来进行观察，我们可以使用以下公式来预测VIP业务商业价值.

“定价×用户使用率×alpha = VIP业务商业价值”

所以，提高定价和提高用户使用率是获得VIP业务商业价值的两个主要途径，但是定价与用户使用率总是成反比例关系，而这个问题主要通过产品设计来解决，即通过提高VIP服务用户可获得价值来提升定价和用户使用率，而不是向相反的方向来延伸。

二、 如何进行VIP用户角色模型构建？

VIP用户绝非有钱的用户，而是愿意为高级服务买单的用户。
VIP用户研究和普通的用户研究有明显的差异，VIP用户研究需要基于产品概念假设进行研究。比如当大众普遍免费邮箱的标准是1G时，我们可以假设VIP用户可能使用海量邮箱、个性化邮箱，基于此进行用户研究，了解该项VIP业务的市场规模以及高级用户愿意为之付出的价格。即VIP用户筛选模型为：

一般，用户角色形成需要根据大致的目标用户特征进行市场调查、访谈（比如焦点小组）研究，最终可以得到一些用户情感特征、行为特征以及用户期望，我们可以将这些归纳成为用户角色：

最终，可以将用户归纳如下：

有很多人提出模型过于标准化可能导致功能覆盖面不全以及概念提取不完全的问题，事实上如果后期的用户研究可以基本解决这些问题，而针对persona进行设计避免了产品设计中容易焦点分散的问题，能够有效的提升产品设计的质量。

三、 如何进行VIP业务规划

VIP业务设计和普通设计的功能业务不同，VIP业务设计需要考虑更多的市场因素和产业发展因素。比如当Google开始1G免费邮箱时，Yahoo的邮箱业务（尤其是VIP业务）自然会受到市场冲击，所以Yahoo不得不进行整体的邮箱业务升级，提出海量邮箱概念，事实证明这些产品升级活动都是有效的，尤其是升级后的VIP业务在其后给Yahoo带来了大量的利润。

VIP业务设计可以是对现有服务的扩展和升级，也可以是新功能的开发等等。VIP业务设计的原则是提升用户的使用价值，尤其是提升相对价值，比如增值服务等。所以当我们开始VIP业务设计时，首先应该忘掉VIP概念，而是在概念设计完成后，再通过竞争性分析提出整个业务体系的VIP部分。

通常，我们可以通过业务状态研究（Current Product Status）进行分析，从而进行业务规划。

如图所示，我们可以明显地看到，业务状态研究得出的VIP业务的设计区域，（当然用户付出的价值标尺不一定是钱），我们可以通过业务状态研究得到各个业务的价值对比，从而得到产品和服务的差异化数据。此外，我们也可以用业务状态研究方法来对其它企业的相似产品线的用户体验进行桌面研究。

VIP业务规划的重点在于：基于基础业务设计，分析竞争对手以及用户可获得的相对价值，估计VIP增值业务可能的范围，从而进行VIP业务规划。

四、 从规划到立项

从规划到立项有几个关键因素需要进行深入的研究：市场容量分析、盈利性研究、VIP业务对其它业务的影响（产品整合度研究）、成本研究、以及内部提供的技术准备方案。

市场潜力和盈利性潜力估计
我们首先要调查几个因素（当然，如果有市场部门帮助你的麻烦会少很多）：
1. 业务购买者和使用者确定（目标用户）
2. 购买者和使用者数目
3. 估计购买率和使用率
4. 竞争者市场份额

我们可以得到公式：
“市场潜力=目标用户数目×购买率×目前的市场份额（如果是新产品则该项为1）”
例如：假设目标对象是白领用户（约1000万人），购买率为4%，目前的市场份额为50%，那么我们可以估计市场潜力为1000万×4%×50%，约为20万。

由此可得
“盈利性潜力=市场潜力×每个产品或者服务的利润”

VIP业务对其它业务的影响（产品整合度研究）

并不是所有的VIP业务都可能促进其它业务的，VIP业务同样有可能对其它业务产生负面影响。通常我们需要评价一个新业务对产品线带来的综合影响，如果该业务可以极大的促进普通业务发展，那么即使该业务盈利特征不明显，也对产品线完整度有重要影响。

开发成本与内部技术准备分析

产品经理的首要责任就是通过产生超过可变成本的利润来弥补属于他们的产品的固定成本。一般情况下，成本考虑需要在公司内部收集大量的数据，主要包括以下因素：
1. 可变成本：人力、监督、社会保障、销售人员佣金、客服、原材料成本（软件和互联网企业的比如源码成本等）、管理成本；
2. 固定成本：例如服务器，软件，工厂厂房等等可用于长期生产使用的成本；
3. 间接成本：比如行政管理等成本。
这些成本共同形成成本报告，同时也有助于项目风险评估。

五、 从立项到设计

当我们心中有大概的用户模型，大致的VIP业务规划时，我们已经具备了基本的设计条件了。从规划到设计的过程主要包括了几大块内容：业务立项、概念设计、用户研究、交互设计、原型测试、原型交付。主要我们可以参考以下流程图。

原文：http://www.chinapmd.com/?p=107