客户：“听说现在要做产品都要重视用户体验呢~~”
某人：“恩~~”
客户：“我们的产品现在好像挺缺用户体验的。”
某人：“哦？”
客户：“请你帮我们设计一个体验吧！”
某人：“这~~~~”

这个话题引起了我的注意，用户体验从逻辑上来说是一种用户端的反馈，进而造成的价值挖掘和再设计，那么在没有任何用户参与之初，我们是否也能设计出一种体验来满足“即将来到”或“正在关注”它的用户？这可能有点困难，比如：你开了一家理发店（现在一般叫XXX造型机构），用户来洗头，来的用户是个老鸟，洗头过程中发现店里没有准备热毛巾，他内心对你的店的评分就会降低，很多时候这种“内心的评分”构成了用户体验的绝大部分内容 — 实际情况是，如果你的店只收费10元，那么可能用户对于该项的评分就会忽略，因为他这时的定价尺度和评价标准因为价格的限制有所降低。

显而易见，用户体验即使是在同等维度的基础上，得到的结果和反馈仍然是动态的，所以体验的事情不是一个单一的决策过程，而是动态的设计过程，那么我们究竟能不能设计出一种体验？我想技术上是可行的，但收效得根据实施阶段的动态调整来决定。

1. 提出一种体验的目标

这个目标其实相当于你的产品的定位和策略，很多公司把“公司的定位”和“产品的定位”混为一谈，就造成了产品的本质空虚和弱化，因为我天朝大部分公司的定位都是空虚的，弱化的，比如：一个造拖鞋卖拖鞋的公司的定位是“国际化”，因为公司所在地和成本优势导致了外贸经营的便利性，顺道的它自然认为自己的产品应该“国际化”，不过说到底，卖拖鞋的怎么国际化？于是公司派出设计师参观一些XXX拖鞋设计展后，拍照留念 – 复制生产 – 低价倾销。

产品的定位绝对是和用户联系在一起的，而且这个目标应该是使用这个产品的用户迫切需要解决的问题或待满足的生理心理的感受，比方你是一个做按摩椅的，你需要提出一个唯一的、精确的目标，现在有两个选择：减压和舒适。产品的初期你可能只有满足某一个特点的成本投入，那找什么点？我认为首先是舒适，因为舒适易于感受到，且可以通过人体工学等科学手段进行数据化，可以指导设计，从心理上讲如果一个按摩椅坐上去都不够舒适的话，我相信不会有用户相信它能减压，更有甚者，把按摩椅设计得像一个刑具一样。

因此，提出准确的、简单的体验目标，是所有产品被接受的第一步，也是用户建立心理预期的第一步。

2. 选定检验目标的工具

我们发现大量的产品在使用过程中和电视广告上宣传的内容有所出入甚至完全不同，除了那些恶意的虚假广告外，我相信每个产品的生产商都是希望它的产品符合承诺的，因为这种商业诚信能够带来利润。但实际上又真的很少有人能够做到，这就是因为在提出一个产品目标的时候，却没有合理的检验工具来控制。

所以，我们发现现代企业中，质量监管和品质监控成为了重要的核心部门，那么产品规格上的东西容易检验，产品在投资回报率的数据上能够计算，产品的风险可以预估 — 用户体验呢？如何切实有效的检验用户体验？

首先你需要一个进行用户体验工作的部门，人数根据公司规模来安排，一般用户体验部门从属于研发体系（按现在的发展来看，我觉得应该是每个产品职能部门都应该安排1-2个用户体验的研究人员，然后他/她们共同组成“用户体验中心”），这些拥有热情和专业知识的人才可以帮助产品在初期避免绝大多数的无效体验；

其次，需要一个用户体验的闭环检查流程，日本人在日本本土做手机时对品质的要求是这样的：“我们争取不制造出一件废品”，而到中国本土后变成了：“我们争取不让一件废品流出工厂”，你仔细看看，是否找到了我们的差距？其实一种精益化生产的态度也是重视用户体验的优秀体现；

最后，所谓工具不是写报告，写检查，拿着扫描棒盯着上下班的员工，而是一种发现问题的机制。通常我们检验体验是否被设计完善，有这么几个渠道：品质管理，设计师的主动检查，节点的严格控制，产品阶段总结会议，测试阶段的迭代设计。

3. 收集用户体验的反馈

我们现在很多做用户体验研究的从业者，其实大部分时间都在做这个事情，收集反馈，形成数据，发现问题，提出问题。收集反馈很重要，无论是设计问卷调查，开展随时随地的访谈，还是分析客户投诉，电话拜访，甚至现场测试，得出的数据可以反映绝大多数的产品问题，但用户的反馈就是一切吗？

对于设计来说，有时候就应该是以设计师为主的，因为用户没有专业知识，他们很难告诉你真正需要的“新产品”是什么，如果你的公司是一个跟随型的公司，别人做什么我们就做得比他好一点，那么收集到的用户数据可以直接进行迭代处理；但如果你的公司在行业中的竞争优势已经处于饱和状态，可能这些数据对于你制定下一步产品策略就没什么用处了，而是在于对“体验的挖掘”，从收集的用户反馈中找到还没有被开发的体验。

任何的调查得到的结果在用户体验不足的方面几乎都是相交的，类似的，而缺乏相交的部分正是我们可以找到机会的部分。就好像我们从小听到的狼和羊的故事都是基于社会生存的寓意以及和负面的人性纠缠在一起的，我不知道《喜羊羊和灰太狼》的创作团队之前有没有系统研究过他们的用户（该动画的受众）的行为和心理感受，但是如果真的没有任何一个用户提到“我喜欢看到狼和羊在一起的娱乐故事”的话，那么这个就是可以产生创意的部分。

要知道1960年的时候，东欧的伦布兰特公司在制作《猫和老鼠》的时候并不受到欢迎，那为什么返回好莱坞制作后又影响了整整两代人的生活呢？

4. 随时优化体验的细节

由于产品一旦摆上柜台，那么所有的设计师几乎都难以控制它的下场，这个环节主要是给零售环节和售后服务环节聊的。用户接触到产品的第一阶段有：媒体（逛网站，看电视发现广告和软文）、朋友口述（聚会聊天等谈起）、朋友借用（看到对方在用，感觉不错拿来把玩一下）、随意性浏览（逛街过程中的偶遇）、柜台咨询（上述过程中刺激了购买欲望后的结果）。

这些不同的情况都会引发体验的焦虑，而恰恰是这些我们不太容易注意，我们认为理所当然做好的环节出了问题，最后导致问题的引爆。最著名的营销缺陷就是，柜台上的营业员因为购买者的衣着，眼中闪现一些鄙夷的目光，仅这一点就可以摧毁你每年25%的销售机会 – 这可不是我编的，我奇怪的是，为什么我们的营销行业报告，从来不做这方面的研究。

如何优化？首先要控制精英人群，他们具备产品的先锋性，在每个小的生活圈子中有一定的话语权和影响力，产品第一要素是考虑他们的状态，给予积极的精英用户一些奖励和优惠，并吸取他们的建议和意见，解决首先由他们发现的问题；其实，制造产品的良好售后通路，从上至下给予政策的宣导，只解决问题，不寻找借口，国内手机品牌厂商来看，目前魅族做得不错，联想尤其糟糕 – 但无稽的是，由于换机政策，魅族的财务出现了一些问题；再次，做好人性的关怀，特别是对于销售渠道比较复杂的商品来说，而定价越高的产品，出现的体验问题越容易引发用户的愤怒。

5. 不用考虑质疑者的体验

每个学过经济学的人都懂，80%的利润是由20%的客户带来的，那么我们为什么非要去争80%的用户呢？因为中国是一个复杂的市场经济体，我们的各行业的红海都太多了，而蓝海基本上我们也没那创意来攻击，因此只能头破血流。那么同质化的产品究竟有没有蓝海？我认为大部分产品的蓝海都在用户体验上。

既然是要对用户体验做出设计和优化，自然先要确定谁才是我们真正的用户，关于这个问题，已经有大量的著作和文章描述过，方法不一而足，都很实用。我这里要说的是，既然我们时间有限，能力有限，投入有限，我们就必须有所取舍，而对于那些质疑者的体验，我们是不用考虑的。

什么是质疑者？雇佣的枪手（各大网站的评测水稿编写人），恶意的竞争对手，批评家用户（任何产品他在没有使用时，都会先抱怀疑态度），售后服务额外需求未得到满足的用户（你按三包协议修理后，用户认为你应该再送他一块电池作为补偿），占便宜的摇摆者（任何产品只要免费赠送，他就会支持）。

哪些是我们应该关注的杀手级用户？

a. 妇女，老人和儿童：无论你做什么产品，你都应该保证这三类人应该轻松安全的使用（当然，小孩是不能开车的，但是他们必须得安全舒适的乘坐），并在颜色和外型上不让他们觉得讨厌；

b. 民间专家：那种能够比较出6家超市不同的巧克力价格的，使用过超过30部手机并且知道最新奇的应用的，本地同类菜色饭馆中装修最好，打折最多的人群，是一些顶级的用户，他们的意见甚至能成为产品创新的动力；

c. 销售人员：他们对于利润的敏感，导致了他们往往最熟悉“普通的用户”的真实想法，并且善于察言观色的本领也是我们设计师应该学习的重要技能。

最后，用户体验不是裤子破了打补丁，而是把补丁变成一种设计，一种超越用户期望的价值表现。

同时，他还表示成功的体验设计就是要充分的理解你的用户和商业，不能单独其中一个方面来做你的用户体验设计。如果要想营造伟大的商业，两者必须结合起来。

以下为Jared M.spool演讲实录：
Jared M.spool：大家好！图片上的这个就是我。可能是我随便选的一个图片。
我特别荣幸能够来到中国，这是我第一次来中国，我非常的高兴能够参加这次会议。我想来中国参加会议已经好多年了，之前也听说过中国很多令人兴奋的信息。今天很高兴来中国参加这次会议。
我所做的工作是研究，我学的是人们如何用技术，具体来讲我的工作是我研究人们在不同的技术环境下如何进行工作，什么技术成功，什么技术不好用，什么技术能够让整个策略有效。这是我的工作。
在过去的十年中我们的研究具体来讲集中在公司如何营造传奇体验的领域。刚刚黄峰已经谈到了一些功能性的话题，但是怎样为客户建造一种伟大的体验呢？这是一个非常关键的话题。有些公司很成功，有些公司做得很一般。我们这里要谈的是到底有什么样的技术能够使公司在体验这方面传达的更为成功、有效。

首先，我要先问问各位，公司在可用性体验上到底是一种怎样的效率，到底做得成功与否？跟大家分享这些访问的结果之前，我要讲讲下面的几个话题。大家看到这是微软的一个产品，一开始微软其实是一个小公司，当然这是开玩笑的。他们生产很多产品，其中有一个产品就是MP3播放器。两年之前他们拿出了MP3播放器，当时整个团队在研发这个产品的时候彻底改变了整个MP3产品的工作理念。当时他们就想营造一个特别棒，特别前沿、新潮的MP3播放器。大家看到图片上的这款播放器就有令人难以置信的技术。美丽的外观、声音系统，还有先进的技术，可以播放数码的一些视频、高清的视频，你可以把它连结到自己的电视上或者其它一些显示器上。它特别的灵活，非常棒的一款播放器。当然微软期待着这个播放器能够帮他们赢得巨大的市场份额。也就是要彻底的占领MP3播放器的市场份额。

再看另外一个品牌sandisk，他们的产品也是非常棒的，从功能性的角度来讲也是非常棒的。这就是对微软产品的挑战。还有另外一个大的挑战，就是苹果，苹果的硬件和理念。和其它MP3播放器相比，他们的产品品类其实并不多，这其实是弱势。但是更有趣的是大家看到微软在这个领域里已经这么多年了，他们只拿到了MP3播放器市场5%的市场份额。sandisk你跟苹果一比的话就显得，苹果一个品类的产品就达到75%的份额。这绝对是产品所内涵的专业技能，除了这些技能之外还有其它的一些东西在里边，才能够占据这么大的市场份额。

其中部分原因是因为整个MP3播放器的设计方式。当然苹果有很多神奇的地方，可能你觉得一般电子产品上根本就不可能有这种技术。比如说苹果上不能直接在播放器上自己删除文件，除非你把它联到电脑上，单纯用播放器是删不了的。不知道今天这个功能是否还受到大家的认可，因为我们都比较习惯随时随地想删除什么我们就删除什么，想留什么我们就留什么。但是为什么苹果没有这个功能？是因为他不利于传达一种用户体验。当然这里边要讲一下这个软件，这个软件使得用户可以做很多事情，他们可以安排播放列表，安排各种专集，建立文件夹，自己喜欢音乐的文件夹等等。从用户的角度来说它能够很好控制这样内容的设计。
从电脑和设备融合来说其实他们何以做得更简单，就是说不接电脑也能够做这些设备，但是苹果没有这么做，因为他要营造一种体验。当年我们所有歌曲要想听的话，都要从网上进行购买，大家可以通过这些设备来听一些广播，早上一起来的话就可以听到这些音乐或者其它的广播节目。大家可以到这些广播站的网站去下载所有的广播节目。两分钟之内就可以把所有这些你喜欢听的节目上传到你自己的MP3。你随便做多少次都可以。

回到这里看这个图片，这里边也是，这里边是apple商店。超过34000万人的人曾经访问过这个商店，如果你对你自己的apple有疑问的话，就可以到这个门店去问工作人员，问所有和apple相关的问题。apple其它的神奇之处就是营造了一种时尚的感觉，你手中拿一个apple的话你就会感觉很时尚，你就变成了时尚群体当中的一员。大家拿到apple就会感到愉悦。如果谁拿到一款新的apple，大家就会围着他。当然其它的设备不带来这种效果和体验。有没有人说要不要看看我新的三星的播放器，没有人问这样的问题，因为其它品牌就传达不出这样的感觉。所以apple成功之处就是营造了流行的时尚。使得apple不是简单的产品，是承载着经验的产品。

刚才黄峰提到了乔布斯的例子，我也要稍微的提一下。在某种程度上来说apple已经给我们上了很生动的一课，大家看到全美甚至全世界的角度人们都在关注apple现在的一举一动。处于很多理由，现在流量的歌曲已经达到了50亿左右，十年前apple几乎在整个音乐界完全没有任何名气的。到现在已然不一样了，他们是全世界第三大音乐单曲的零售商。他们从零到世界第三，在线音乐的购买是未来的趋势，在这个领域他们的主导定位也越来越明显。仅仅用十年的时间，在他完全没涉及过的领域里边，他进行开拓甚至达到了主导的地位，这绝对是非常令人刮目相看的。

如果你按一美元一首歌算的话，这绝对是一笔巨额的收入了，非常的令人敬佩和难以置信。在硬件的领域来说，用户的消费品其实主导的还是一些电子计算机品类的产品。七月到十二月是每年电子产品的销售旺季，他们可以卖出超过220亿美金的市场价值。这是非常巨大的一个数字。当然现在每三秒钟我们就相当于要卖出一部apple设备。当然他们有各种各样的销售渠道，自己的门店还有其它的销售。有了这样一个设备，这个设备并不拥有对先进的技术，但是它却主导了市场。当然他们不是唯一行业内的领跑者。这里边有一个公司叫black buster，black buster主宰着这些网络空间的业务，它存在于每个角落，你可以进行租赁。你可以登录他们的网站，选你要看的电影，把它放到购物车里边，他们会把这个东西直接的递送到你的门口，你完全不需要付其它的费用，你只是把这些电影租赁，看完了之后只需要付租赁费用，再还回去了。第一个提出租赁的服务是 NETFLIX。现在用户这方面大家有了更多的选择余地，可以从这么多的租赁商手里边进行服务的选择。当时NETFLIX做得并不是，只是通过一个网页，所以他们输给了black buster，black buster线上、线下都有，不仅仅是网络。

规模上来讲black buster刚开始的时候，用户是20多亿，现在NETFLIX有十亿多的用户。NETFLIX的成功取决于对用户的争取。NETFLIX成功史上有20 个季度连续的销售超过了50%以上。如果你想看看一个公司怎么成长，看看NETFLIX，看看人家成长的速度。这就是我们谈到体验带来的成功。
我们这里要谈到NETFLIX首席执行官，我问她一些问题，你怎么能取得这些成功？她说我们有主要有两个措施，一是进行预测，六周的预测，到底销售是升还是降。第一个措施他们要看所有新的用户，他问这些用户你们到底怎么接触到我们NETFLIX的业务，而成为我们的会员。他们说其中有85%的人是经过以前 NETFLIX会员推荐，老人推荐新人进来的。你跟家人、朋友以上来样的频率来谈论我们NETFLIX的业务和服务呢？大约有93%的人说我们平常都会跟家里人或者朋友推荐NETFLIX的一些服务。

NETFLIX和black buster在市场营销方面费用远不如black buster，但是它却有很多的用户。原因何在？原因是NETFLIX的用户是互相推荐，NETFLIX没有什么销售人员，大家也没有关注到这一点，但是这种口碑式的传播却带来巨大的效应。NETFLIX销售人员是非常轻松的工作，使得每一个你的客户都成为你的销售人员，这简直是一个非常成功的措施。

这里我们要聊什么是成功的措施？成功的措施就在你眼前。现在我说好的，我们拿好多的钱，我们现在的策略就是花很多的钱来营造伟大的体验，把这个钱不花在任何其它的地方，只用来做用户体验。说起来简单，但是做起来难，因为这里边有很多失败的例子。事实证明我们看到的是如果你单纯花钱的话，可能会带来很多的问题，我现在不好说具体公司的名字，只是讲例子，事实是有某个大的零售公司，他花了数以百万计的美元，千百万的美元，放到技术的研发，营造用户体验上。他们重新设计他们的网站，他们做完这件事的当天就看到当天的收益就降低了20%。接下来的几周内他们整个下滑率达到了50%，他们后来花了整整三年半的时间来恢复这次重新设计网站营造的创伤。假设他们不做这个设计的话，钱省下来就相当于这么多年他损失的钱。所以这是比较糟糕的例子。

为什么产生这样的结果呢？因为他们每年几乎要花掉四十万的美金来进行局域网的维护、维修。但是还是做不到防止有效的外部入侵，因为有时候自己的网站上东西会莫名其妙的消失，他们整体的业务完全陷入了黑洞的局面。

说到前十的网站雇佣世界上最棒的设计公司重新设计它的网页。当然这些用户也是非常喜欢新设计的网页，但是新设计出来的网页使得所有的用户突然间点击一下就能进入这个网页，不像以前点击四下才能进入主页。这就忘记了其中重要的环节，很大一部分业务是广告收入，点击率降低之后整体广告的版位费也下降了。

从这些失败的例子当中我们到底能够发现什么？我们会发现像NETFLIX、apple非常棒的公司，也有一些非常惨不忍睹公司苦苦挣扎。成功的体验设计就是要充分的理解你的用户和商业，你不能单独其中一个方面来做你的用户体验设计。如果要想营造伟大的商业，两者必须结合起来。

几年之前我在美国参加了一个会议，当时参会有非常多的精英，其中一个人是一位设计师，当时在这边他跟大家分享一下他们最喜欢的设计。他给我们看的就是华尔街日报的设计。大家在这边可以看到，我对此感到非常的惊讶，因为他解释为什么他会这样子设计每一个页面。而随着他一页一页的解释，每一件事情做改变的原因都是跟我们刚刚写的研究报告互相连结的。因为我们跟数千个人，他们会上网找一些金融知识，我们花了两年的时间去搜集这些咨询，发现他们在设计上，在金融报纸的设计方面有非常大的问题，而《华尔街日报》把所有的问题集中起来，一一解决。我就问他你到底怎么知道哪些要改，哪些不要改，他说我没有做任何的研究，我只是稍微思考了一下。我就说就能够知道作出我们两年的研究成果一样的改变吗？他说是，设计师就是这样的，设计师就是这样用脑子想的。他说设计师就是好好的坐下来思考，思考这个世界需要什么。

我就做不到，我必须要出去外面看看，实际上去做一些研究。我必须要跟使用者去谈一谈，跟他们见面，看看他们在做什么。这不是我的方法，但是我相信有些人是可以做到的。历史上有很多人，他们天生就是能手。

我们发现结果，如果你养鸡的话，在养鸡的过程中有一个很重要的事情，就是你必须要去找小鸡到底是公鸡还是母鸡，这些事情非常困难，有些人他们的工作就是把小鸡根据性别分别。方法就是有一些专业的小鸡排成男的，女的，分开，分开之后他们的准确率是97%，他们可以把公的，母的分的非常清楚。但是如果问专业的养鸡厂怎么分的，他们会说不知道。但是他们绝对有理论，有些人说我看看小鸡的脚和毛的颜色。你会发现这一点都不正确，没有任何明显的象征，或者是身体的部位，除非6—8个月之后身体才会有一些明显的象征。

那他们到底是怎么学到的呢？你要学如何分辨小鸡的性别，最好的方法就是坐在一个有经验的人旁边，你跟他做同样的事情，跟着他一路这样挑下去。有趣的是你在分小鸡性别的时候，你其实有一个非常不同的地方，就是你的正确率就是50%，了不起是一半一半的几率。第一个星期其实你的正确率大概是50%以上，因为你可能想太多了，随着时间你会越做越好。每次你做错的时候专业分小鸡的师傅就会告诉你挑错了，他就会告诉你，一直到你挑对为止。过了三个月，你可能会有60%的正确率，半年之后可能会有80%的正确率，但是如果过了几年之后，你可能会有百分之九十几的正确率，你的手可能都被你的师傅捏痛了。

如果你不相信这个过程，你可以找“为鸡辞典”里边有很详细的描述。有很多事情是这样子的，比如说你想知道一个新生儿的体重出生那天会是多重的时候，你看看在两个月就要临盆的孕妇，假设我们不用任何的医疗器材或者任何的设备，我们没有任何正确预测婴儿体重的办法。但是一个非常有经验的医生就可以把手放在孕妇的肚子上就可以知道婴儿出生会有多重。二次世界大战英军派人到等待敌军的到来，他们的工作就是判断英国的飞机出完之后要回国了，还是德国准备轰炸英国本土的敌机，他们必须判断到底是敌机还是自己的飞机。他们必须要非常的准确判断，才知道应该把哪些飞机射下来，哪些让它们安全的抵达。有些人他们很精准，天空上看到小点的时候就可以看到到底是敌机还是本国的飞机。

他们要找其它人代替自己的工作是非常困难的。我曾经尝试过很多次，要自己做寿司，但是不管怎么做都不是专业寿司店做得那么好吃，其中一个原因就是来做寿司的人他们其实花很多时间坐在寿司师傅的旁边，他们也不做任何事情，他们也没有任何的课程或者去学习如何做寿司，但是他们做的寿司就是比我们好吃的多，没有人知道他们到底怎么学的，或者谁教他们的，就是自然而然发生的。
从这几件事来看这里边有一个共同点，你会发现这些东西是不能够学的，但是也没有人能够解释到底是怎么做出来的。这个设计师能够跟我们一一的解释为什么他做这些设计，但是他没有办法解释到底为什么会有这个设计。结果我们发现这是成功体验设计非常大的特征，就是你可以学如何做，但是你没有办法去反省，然后回想你到底如何产生这样的事情。

所以要训练别人做这件事情是非常困难的。如果你不知道如何培训的话，你就无法开设相应培训设计课程。如果你跟NETFLIX的人聊，你问他们 NETFLIX的设计到底怎么样设计才会变得这么好。或者你问这些用户为什么喜欢NETFLIX，他们会告诉你很多答案，他们喜欢他们提供的电影，他们也喜欢不需要一天到晚付费，还有喜欢他的方便使用，他们会非常详细的告诉你他喜欢你把电影放在信封里边直接寄给他。如果你把电影的碟片搞丢了，他们会相信你，他们不会另外收费，他们只会另外寄一部电影给你。但是有些事情他们不会告诉你，他们不会说我非常欣赏网站的建构，太棒了，不会有人跟你这么说的。

也不会有人跟你说一些非常好的网站设计，如果你想要知道如何用flasce这些的话，你可以到这些网站学，但是不会有任何的用户告诉你他们喜欢这一点，他们也不会告诉你他们非常成功的把社会的网络资源跟网络融合在一起。比如说face book或者其它交往的网站。你可以看到你的朋友对某些电影的看法，给他们什么样的评级，你也可以看到他们喜欢哪些电影，他们跟你的电影喜好有什么相同点或者不同点。

而结果你会发现，社会网络功能也是非常惊人的，但是从来不会有人提到这一点。这就是因为当设计一旦做得好的时候是不着痕迹的。当我们把设计做得非常好的时候，我们一点都看不出来。就像房间里边有空调一样，你只会觉得，你会谈谈空调。只有在太热，太冷，太潮湿，空调不好的时候你才会注意到这个空调，你才会想到这个空调。但是当空调正确运转的时候你完全不会想。

当好的设计良好运转的时候是完全不会被发现的，这也让设计师的工作变得很困难，因为他们很不容易把一些不着痕迹，看不出来的东西做成他们的作品集，但是到底要放什么呢？我想放一些不是你的东西，你可以告诉大家我不好的时候大概是这个样子。当然这是很困难的事情。

有一个租车的公司叫做赫斯（音），你进入这个网站，你就把西雅图的代码输入进去，你就会发现三个选项跑出来，只有一个机场，但是他会给你三个选项，这三个选项一个都在不同的国家，一个在纽西兰，一个在西奥，一个在华盛顿。你必须选你要选哪一个，如果选错的话你就坐不到车了，像一个地理的考试一样。

另外一个旅游的网站，如果你要订一张到华盛顿的机票，大概2000公里，西雅图以东2000公里，这是一个非常小的城市。如果你想在那边订一张机票的话，你也会有一些选项，你必须要选项，你必须要选两个不同的华盛顿。其实这并不是美国人的专长，对美国人来讲他们也看不懂，为什么会有两个华盛顿，但是你一定要猜对，否则就订错机票了，如果你猜对的话这个网站就给你一些班机选，但是如果选错了就会出现一些错误的信息，这些错误的信息会建议你找一个附近比较大的机场，有比较大的城市。但是如果你去过华盛顿的话，你就知道华盛顿附近没有什么其它机场了，你一定要选到对的机场。所以这个错误信息等于一点用都没有。

在美国如果你尝试订美国航空的班级，你必须勾选一些其中的法律条款，你必须要阅读一篇这么长的文章，这是非常不合理的事情。联合航空就稍微好一点，因为不管谁写了这些条款，他们就变得比较精简了，美国在创造这些文章的时候，这些东西都很不容易读的，因为有各式各样的条款。

这些所有航空的文章到底是谁写的？当然是律师写的。我们没有办法期待律师了解什么叫做好的设计，因为他们在美国读了七年的法律专业，而他们写出的这些东西疯狂的地方在哪里呢？就是西南航空是一个非常小的航空，在过去的几年之间他们做了一些非常疯狂的举动，他们的飞航条款非常简单，每个人都读得懂，所有跟飞航有关的规定都在这上面。他们把所有好的叙述全部从网站，公司的介绍上面搜集起来，放在同一张规定上面。但是你必须要有一个专业的人士，他知道用怎么样的语言才能够找到所有的重点，又能够让大家看得懂的文章。另外你还需要有一个咨询的架构师去安排这些文章，让使用者能够顺利的找到这些文件。

另外你必须要去做一些使用者测试，发现使用上有什么问题，整个过程都必须要去经营管理。另外你也必须要亲自跟这些用户交谈，跟他们见面，跟他们分享使用上的问题，跟你的团队去分享，去了解你到底为谁在设计。在这么长的一段时间你必须要做非常多的动作，来去创造交互的体验。你也必须做一些讯息设计，也就是说把一些复杂的信息呈现在电脑萤幕上，你必须要有非常良好的视觉设计，并不只是做出一些让人觉得赏心悦目的设计，而是这个体验能够切实把最重要的咨询及时的传达到阅读者的眼前。

最后，你还需要编辑的专业，让他们知道什么东西在设计之内，什么在设计之外的。决定到底设计中留什么元素和不留什么原因，什么东西更重要，什么东西不重要。有的时候我是不是加一个删除功能，或者不加。怎么样用用户的好奇心，深入的访问。所有的团队你要想营造一个用户体验，就需要考虑到所有的因素。

问题不是到这就结束了，这里包括一些后台技术，你线下要真正的走入人们的生活，了解他们到底怎么设计这个网站，他们就什么样的需求和欲望，他们到底希望从这个网站上看到什么样的功能。你从这个角度来看，你还要了解你整个商业运作的模式，你到底靠什么挣钱，你在设计的过程中如何体现出这些连结点。你还需要了解到我们有大量的信息汇集进来，因为现在信息交流的模式非常方便，我们有了这么多的信息进入了我们的系统，我们必须要把这些信息解析出来，更好地传递给客户。还要知道怎么样传递我们所倡导的价值观，为什么用户用我的网站和产品就拥有这样的信息。

我们还要进行相应技术的传播，消除所有的东西，更好地接近我们的用户。还要教育他们为什么要把他们的精力和金钱投入到我们的产品中，他们会收到一些长期的收益。因为技术的核心到现在的焦点和趋势就是它已经不局限于我们要和技术进行互动，而是我们要和人，和接触技术的不管工作人员也好、团队也好，还是外部的客户也好大家要互相互动，形成更好的理念。所有开发商使用的想法现在才能营造出伟大体验的最终产品。所有这些因素加到一起才是一个团队成功的经验。多年前我们做的项目，我们学到的一点就是我们的团队规模越来越小了，可能整个团队里边的人不是那么多，但是我们做的项目规模却变得越来越大了。

我们怎么样才能整合大小反向的互动趋势呢？我们这里边要说的就是好的体验设计是多领域、多学科的。我们有各种各样的人才，有的人善于设计，有的人善于专业知识，有的人善于做结构分析，他做很好的框架然后进行细致的结构分析。但是在整个团队做项目的时候更重要的是人员可以少，但是要保证覆盖到所有的领域，因为团队需要多学科，多领域的专业技能，才能把产品和服务很好的融合起来。

这是女性健康网上的图片，我特别喜欢这些图片，因为从这里可以看到一些设计的实例，这里讲的是大脑内部的构造，当大脑内部的神经末梢进行振动的时候可能对人的健康就有威胁了。所以大家不需要这些东西。当然医生面对这样的病人的时候也是比较慌乱和慌张的，他说要相应的冷静，这其实是一件很可怕的事情。现在大家假设有朋友或者有家人被诊断患有图片中所显示脑部神经的一种疾病，一个人会怎么感觉和理解这个病症呢？这个图片很好的向你解释了病人经历的痛苦。

更有意思的是这个图片把所有的元素整合到一起了，画这个图片的人，这个图片是一个深画的，不是四个人画的。这个人首先是一个很好的艺术家，他用最好的绘画元素总结到一起呈现出这样一幅图片。他除了是一个艺术家、画家，他还可以把人体的内部结构画的如此精炼和细致。这应该是美术学校里边最难学的一门课，这是高级课程。如果你能够画人体画到这种程度，基本上对人体的各个结构非常了解了。而大家仔细看的话，大家可以看到额骨，还有上面一些连结，还有整个大脑皮层，这个人很显然是了解整体脑科学的一些东西，他还知道脑部神经学的东西。这个人把所有元素结合在一起，肯定经历了多少年学校的学习。他还知道怎样从医学的角度来呈现这个图片。

这证明什么呢？证明他们之所以能做这件事情，一个人有所有的这些技术。这个图片是一个人做的，不是四个人毕业于四种不同的学校，而是一个人知道了所有知识之后画出了这个图片。如果你想让你的团队进入到更高层次的话，营造出更伟大的用户体验，你必须确保每个队员非常博学多识，要懂得很多的知道，要知道自己的强势在哪，弱势在哪，更好的驾驭自己的能力。

最后讲一下成功体验设计是非常具有文化底蕴的，完全取决于整个团队如何协作的问题。这里边我要说的是文化底蕴绝对是特别重要的元素。首先，团队内部之间一定要特别善于互相沟通，紧密地合作在一起。因为一个项目里边不管从图形还是信息，大家的交互一定要非常的流畅。大家要花这么多的时间坐在一起分享信息，分享想法，把所有的东西写在板子上，互相看对方的一些见解。 有效率的沟通就是一个重要的元素。

接下来第二点，一个好的文化底蕴的团队是大家都要集中在一个视野上。如果你问NETFLIX任何一个员工，你说NETFLIX五年之后发展成什么样的，任何一个NETFLIX的员工都会告诉你同样的答案。可能有的员工会说我们公司未来一定有非常美好的前景。每一天的进步都告诉我我是距离那个目标更近还是更远。这里边举一个例子，牛排和沙子的问题，说的就是我们整个团队里边所有队员不管发生什么事情，中间有一个牵绊，但是大家知道终于有关一天我们有一个共同的目标，我们会走到那里去，一起实现这个目标，这是非常重要的。

第三点，我们要有非常正确的人。如果你用不正确的人来赋予他和让他做一些相应技术的话，他不习惯的话，可能会带来一些灾难性的后果。因为团队需要整体的协调，不是以某个人的能力为基准，就是要把大家的能力综合，这样才会整合整个团队的能力，才会看到能力巨大的提升。所以我们需要集中在选择正确的人，用正确的技术去武装他们。

第四点，我们也有很棒的反馈系统，大家知道自己做了什么，也知道别人对自己的看法。这个大会也有一些非常棒的交流会议，其中我知道的一个就是完全运用了回馈和反馈的机制，里边强调你到底要学什么知识，你有什么问题提出来，大家互相进行反馈，进行意见的分享与参与。我知道我们这次大会有很多阶段都是以这样的模式来开展的。最后大家要有非常快速的重复机制，这样能够把信息很快的交流一次，再进行归位，这样不会让信息的流失。

八年的研究结果告诉我，我有一个突破，我们可以预测一个公司到底未来会成功还是会不成功。这里边我最后留给大家三个问题，第一个问题是“视野问题”。这个问题是你能不能具体说说，五年之后使用你团队设计体验的话，我会到一个什么程度，到底会把我带到什么样的境界，这是我们要问的第一个问题，所谓的视野，所谓的预测问题。整个商业会怎么样？当然这里向大家澄清一点，我不是集中问企业回到什么程度，而是想问一下在这种体验的参与下，整个体验会给你带来什么样新的感觉和新的体验。成功的公司会带来持续不断地体验感觉，也是他成功的标志。

第二个问题是回馈机制。过去六周之内有没有花至少两个小时的时间看使用过你们公司设计的这些用户，来观察他们。证明问题是什么呢？回馈的机制非常关键，因为最近的六周是最重要的一段时间，最好的团队可能每周都要进行这种回馈，来看他们的用户使用完他们的设计之后是怎么样的一种反馈。所有这些技术，所有这些研发、创新和回馈都会给他们提供大量的参考信息，这是非常重要的元素。所有项目下面这些人都要具备这样的思想意识。

最后一个问题，文化问题。文化底蕴是非常简单的一个因素，过去六周里你的团队有没有深刻的反省你们主要的设计失误。大家做公司的时候，如果你犯错了，失败了，可能找一个解决方式就好了，没有那么难过的时刻，但是还没有总结出真正导致他失败不成功的关键因素。但是在我们的设计团队过程中，文化底蕴角度来讲至关重要的一点就是我们要在过去六周中找出一些地方，从中吸取教训。其中有一些公司过去发生了一些问题，他们把这些问题挑出来，他们开始开晚会庆祝这些问题。可能公司的总监会站起来非常兴奋的跟大家开玩笑，然后谈这个问题。谈这个问题中大家所有学到的知识和经验。

可能通过这样非常轻松的环境，每个人更加深刻地记住了他们这次失败中应该学到的一些经验教训。这被证明是一个很好传播文化的途径。

这里边谈到成功的用户设计，有如下的标准。因为他把用户和你的企业完美的整合在一起，是逐渐学习的过程，成功的设计是看不到的，是无形的，是多学科的，是跨越很多领域的。你团队的人具备多方面的技能，每个人都是博学多识。我们怎么样使得一个设计团队具有建设性的进行思考，吸取经验教训，从风险中拿到教训，然后更好的促进公司的发展。大家必须要认识到这样的风险，这是文化的体验。
最后我要说的是我们还有很长的一段路要走。谢谢大家！

我们有没有时间问问题呢？黄峰告诉我有时间问问题。
主持人：三个问题，如果有问题的话可以举手，我把话筒传给你。

Jared M.spool：你们问的问题我都同意。
现场提问：在您的演讲中您提到了可能用户体验没有那么多学院式的东西供你学习，你是否支持有导师或者收徒弟学习的模式呢？

Jared M.spool：我觉得这个问题问得非常棒。当然学校里还是能学到东西的，有一些基础的知识你还是能学到的。比如寿司师傅，这次对我来说比较难说，寿司师傅他刚开始做的时候，刚开始从厨师技术培训学校学一些基础烹饪知识，如果让他自己教的话，他自己也能教。当然，最终的阶段是最难的，如何让你从OK这个阶段，做到大师阶段的话，你还是需要高手或者高人进行师徒之间的模式传授教程。

现在在我们的设计行业我们没什么具体的机制反映在这个领域里边。我非常愿意看到所谓导师性的教授机制被大家实施，成为我们行业中的一种惯例。首先，我们必须要承认关键的一点是到底谁是特别棒的导师。现在我们还没有这样的系统认知和认证谁是最棒可以做导师的人。连这一点都做不到，那我们怎么样分派徒弟呢。所有这些都是我们在执行里美好想法的一些阻碍。所以我们现在还没有完全理解到底什么好的设计带来了好的设计这样的问题。

现场提问：刚刚Jared M.spool您提到了视野的重要性，换句话说没有一个战略性的视野的话，如果我让每个公司的人各司其职，同时知道视野是什么，我的问题就是在你的经历中，您觉得公司在这个领域，在和大家进行视野沟通问题的时候，公司最好的模式是什么？应该使用什么样的方法跟大家进行沟通？到底什么时候才是合适的时间？我猜想两年到五年是比较成型的时期，但是在整体的成型或出现的过程中怎样和员工进行沟通。

当然apple是一个很有意思的例子，如果你问apple的雇员，他们说他们有十年非常清晰的视野。首先关键一点，视野必须要和你的工作融合和整合起来。你的公司太大，涉及到无数工业领域里边。所以你有庞大的想法太空，太大了，可能没那么有用。因为你公司跨越的商业领域太广泛了。比如说“让生活变得更美好”，这个题目可能太空，太大。所以你需要最好的公司，他要从本地化的角度来考虑视野和梦想的问题。比如说这个产品我们对他将来是怎么看的，将来他的前途如何，每个项目都单独有一个非常具体的视野，问同样的问题。可能所有未来对于产品的设想都是不一样的，但是在这个过程中我们就会把我们的梦想具体化。

这里边我要提到有一个词汇“朝着梦想进行匍匐前进”。我觉得这是最实际的问题，当然apple的梦想比较大，因为在大梦想的笼罩下每一个团队其实还有自己具体小的梦想。从整体的角度来讲，这个阶段我们要实现那个梦想，所有的梦想都是朝着最终的大梦想进行铺垫，但是它非常具体化，所个每个人都非常清晰。人们在过程中沟通的特别好，都得到了信息的覆盖。这种具体的梦想设计其实要比那种宏观，大的来的更实际，更有效一些。随着年份的增长，实现梦想过程中的人逐渐就会把这些梦想融入到自己的思想体系中，成为他们向前走的视野。
大家记得我刚刚举的例子，如果在实现梦想的过程有一些牵绊的话，总归是可以把这些东西改掉，然后继续往前走。

现场提问：你好，我的名字叫张丽，我来自于华为技术公司，我想问几个问题，可能Iphone是非常特殊的产品，但是我听说昨天有的人说它是最差的产品，因为它的性能太差了。我想问一个问题，您这里边对US的设计，用户体验的现状和未来，就从Iphone的例子如何看的？

Jared M.spool：我们先来聊Iphone，你说它是很烂产品的时候，你是指什么方面呢？比如核心性能比较差一点，比如说像声音系统或者其它画面系统，你到底指哪些方面？
现场提问：当您用Iphone给我打电话的时候可能不太清晰，有的时候还掉线。

Jared M.spool：所有的设计都有折中的过程。开始讲的时候大家就可以了解到有些设备可能技术上是最棒的，但是它的用户体验很差。可能在用户体验这方面和技术一般的产品根本没法比。这里边有一个比较有意思的例子，其实它有一个变革，在世界手机领域里边其实Iphone带来了一场变革，在美国尤其明显。我们知道在中国可能情况有点不一样。因为中国手机生产商比较多，情况也是不一样的。

在美国，在Iphone之前，这种用户界面是由手机公司控制的，他们其实把一些有用的性能都抽出来，然后把这些东西交给这些生产商来去做。因为这样会让他们缩减成本，但是这个方面不利于构建一个有效的用户体验。但是Iphone的做法是，他不管谁来生产这个手机，一定要确保不能删减用户体验，不能在用户体验方面打折扣。有些企业的成功就是产品很棒，但是Iphone的成功却不一样，他们折中了很多因素。比如说在美国有50多家手机运营商，都可以用他们公司的手机服务。所有的这些公司大家都看到没有一个公司的服务是那么差的，结果大家还是买这些公司的手机，因为确实性能有了一些改进。

但是Iphone的区别是，Iphone上市之前和三年之后，尤其在中国当大家对手机的体验要求越来越高的时候，Iphone在这样的时机下出现了。它带来的是一种不管给中国市场，还是欧洲市场，都是非常不一样的手机运营理念，就是它的体验功能。因为生产商可能会在功能方面有所区别。美国区别的是这些手机公司对这些生产商说我现在要更好的去控制我手机上的功能，如果你不允许我控制这个功能，我就要换一个功能商。如果所有的局面到达这一点，我们今天用的手机可能就是非常无聊的通话工具。Iphone改变了人们对于手机的一种理念，在手机这个行业里边美国有人制造手机，有人运营手机。运营手机的权限直到Iphone出现才带来改变。

现场提问：我想问的设计中关键的因素是文化？
Jared M.spool：我们做什么样的事情营造伟大用户体验呢？这就需要我们理解到底什么是用户体验，什么样的用户体验能激发呢。这两种体验带来强烈的对比就是我们创新的源泉所在。
Iphone 的核心理念就是谁来控制这个界面，谁来决定它到底长的什么样子，谁来决定按了Iphone的键之后出现什么样的画面。我们之前有一个产品绝对是消费者自控高端集中的产品，最重要的一点就是作为一个手机可能大家以前的感觉是手机有什么好玩的，没意思，Iphone给大家转变了这样的概念。谢谢！